Persepsi pasien terhadap pelayanan kesehatan yang diterima, telah menjadi perhatian lama. Telah diakui bahwa pendapat pasien melengkapi indikator mutu yang biasanya dipergunakan dalam pelayanan kesehatan. Pendapat pasien dapat menjadi dasar yang efektif dalam perencanaan pengembangan mutu pelayanan kesehatan. Penilaian terhadap persepsi pasien termasuk didalamnya kepuasan pasien telah banyak dilakukan sarana pelayanan kesehatan di banyak negara di dunia, salah satunya negara Prancis yang telah mewajibkan pelaksanaan survei kepuasan pasien di rumah sakit sejak tahun 1996.

Pada pelaksanaannya, survei kepuasan pasien dilakukan untuk memperbaiki lingkungan rumah sakit, fasilitas pasien, dan fasilitas dalam konteks konsumerisme. Efektivitas diukur berdasarkan umpan balik pasien untuk meningkatkan ketrampilan penyedia layanan kesehatan dan praktek-praktek yang masih menjadi kontroversi. Tujuan dari studi ini adalah untuk menilai pendapat staf klinis atas hasil survei kepuasan pasien rawat inap dan kegunaannya dalam proses quality improvement.

Survei dilakukan di rumah sakit pendidikan yang memiliki 2.200 kapasitas tempat tidur dan mempekerjakan 8.000 tenaga profesional, 56 departemen yang terdiri dari 18 departemen medis, 18 departemen bedah, 16 departemen teknologi medis, 4 departemen perawatan intensif dan anestesiologi. Sedangkan untuk survei kepuasan pasien sendiri dilaksanakan sejak tahun 1998 kepada 1500 responden yang merupakan pasien rawat inap dan telah keluar (discharge) dari rumah sakit selama 2 minggu. Responden dipilih secara acak. Survei dilakukan setiap tahun dengan mengirimkan kuesioner valid kepada responden yang dipilih secara acak. Hasil survei secara keseluruhan dikirim ke semua anggota staf medis dan non medis. Sedangkan hasil survei yang spesifik untuk lingkungan klinis atau departemen dikirim kepada manajer medis dan paramedis di departemen terkait untuk memberikan informasi yang diperlukan dokter dalam praktek rutin mereka.

Selanjutnya untuk melihat dan mengkaji sejauh mana hasil survei kepuasan pasien ini bermanfaat dalam proses quality improvement, dilakukan survei terhadap provider pelayanan kesehatan terhadap hasil survei kepuasan pasien tersebut. Tujuan survei ini adalah untuk menilai pendapat staf klinis terhadap hasil survei kepuasan pasien rawat inap dan penggunaannya dalam proses quality improvement, khususnya umpan balik di bangsal terkait. Survei dilaksanakan dengan 500 responden yang merupakan penyedia layanan kesehatan yang dipilih secara acak di setiap departemen medis dan bedah.

Kuesioner dikembangkan dengan menggunakan metode kualitatif dan kuantitatif. Wawancara semi terstruktur dilakukan dengan 6 anggota staf dari enam departemen (4 medis dan 2 bendah). Tigapuluh item pertanyaan dihasilkan dari wawancara tersebut, dimana kuesioner awal terdiri dari 26 pertanyaan tertutup dan 4 pertanyaan terbuka, pertanyaan dalam kuesioner tersebut mencakup pendapat profesional dan menggunakan survei kepuasan pasien. Pada tahap selanjutnya 21 item pertanyaan dipilih dari 26 item pertanyaan tersebut oleh steering committee berdasarkan keabsahan menurut mereka. Skala likert digunakan dalam kuesioner tersebut dengan opsi jawaban; pasti benar, sebagian besar benar, tidak yakin, sebagian besar salah, pasti salah. Berikut adalah item-item pertanyaan yang dipergunakan dalam kuesioner tersebut:

Sebanyak 261 kuesioner terkumpul, diolah dan dianalisis. Sebesar 94% responden memiliki opini yang baik terhadap survei kepuasan pasien. Mereka melihat bahwa pasien sudah dapat menilai kualitas pelayanan rumah sakit, khususnya pada dimensi relasi, organisasi, dan lingkungan. Meskipun terdapat responden terutama dokter yang lebih skeptis terhadap kemampuan pasien untuk menilai pelayanan teknis atau kompetensi dokter. Responden menilai bahwa survei kepuasan dapat berdampak pada organisasi perawatan (74%) dan pada praktik mereka (72%).

Hasil spesifik survei kepuasan pasien untuk depertemen lebih sedikit diketahui dibandingkan hasil rumah sakit secara keseluruhan. Hasil yang mengacu pada 40% responden tersebut dibahas di departemen, 40% menyatakan bahwa hasil data ini mengakibatkan tindakan perbaikan dan menyebabkan perubahan perilaku mereka terhadap pasien.

Hasil analisa secara umum, survei kepuasan pasien dinilai berguna oleh provider pelayanan kesehatan. Meskipun mungkin penggunaan informasinya masih tidak sistematis untuk meningkatkan pemberian pelayanan kesehatan. Namun jenis umpan balik ini dapat memicu ketertarikan nyata yang dapat membawa perubahan dalam budaya mereka dan dalam persepsi mereka terhadap pasien. Dampak pertama dari umpan balik ini yang perlu diperkuat dengan evaluasi-evaluasi di tahun mendatang, seperti menyampaikan perubahan besar di rumah sakit, perhatian yang lebih besar pada kepuasan pasien, mengintegrasikan kepuasan pasien dalam program peningkatan mutu berkelanjutan, dan perubahan dalam hubungan di seluruh provider pelayanan kesehatan, misalnya dengan pengembangan diskusi kelompok multidisiplin. Meskipun menyatakan ketertarikan pada survei kepuasan pasien tetapi hasil survei kurang dimanfaatkan oleh staf rumah sakit dan kurang dibahas didalam tim.

Disarikan oleh: Lucia Evi I.

Sumber: Perception and Use of the Results of Patient Satisfaction Surveys by Care Providers in a French Teaching Hospital. Boyer et al. International Journal for Quality in Health Care 2006; Volume 18, Number 5: pp. 359–364. Advance Access Publication: 24 August 2006.

Banyak rumah sakit menggunakan banyak strategi untuk meningkatkan mutu rumah sakitnya. Pendekatan yang dilakukan rumah sakit untuk dapat meningkatkan mutu pelayanan dan keselamatan pasien seperti (1) di beberapa rumah sakit di Eropa menggunakan ISO untuk merancang sistem manajemen mutu, (2) dalam menegakkan standar untuk penyedia layanan kesehatan biasanya menggunakan clinical pathways dan audit klinik (3) akreditasi sebagai penilaian mutu dari organisasi ekternal atau pemerintah.

Dari strategi yang dilakukan rumah sakit untuk meningkatkan mutu, Ovretveit (2003) menyatakan bahwa tidak ada strategi yang dapat direkomendasikan baik itu efektivitas, kemudahan pelaksanaan atau biaya. Hal ini dikarenakan tidak adanya bukti yang sangat kuat untuk dijadikan temuan. Ada beberapa survey yang telah dilakukan oleh pemberi pelayanan mengenai harapan dan persepsi terhadap hasil dan bukti secara deskriptif mengenai strategi walaupun kebanyakan laporan dibuat untuk kalangan pribadi namun terdapat perbedaan tipe untuk masing-masing strategi. Selain itu kebanyakan laporan dibuat oleh praktisi untuk menguatkan beberapa bukti tetapi bukan bukti yang dapat secara kuat untuk dijadikan sebagai pembelajaran ilmiah. Sebagai contoh dalam sistematik review, tidak ada yang secara sistematis membahas mengenai bagaimana strategi mutu rumah sakit dilakukan melainkan review yang terkait dengan intervensi yang dilakukan sebagai bagian dari strategi tersebut seperti memberikan pendidikan pada profesional hanya berdampak sedikit namun penelitian lain menyatakan bahwa akan lebih efektif jika dipadukan dengan audit.

Pengambil keputusan harus menyadari bahwa strategi yang sama bila diterapkan di lokasi yang berbeda dapat mengasilkan hasil yang berbeda bahkan jika semuanya dilaksanakan dengan cara yang sama persis. Sehingga suatu strategi mutu yang dipilih harus ditinjau secara berkala dan disesuaikan dengan situasi rumah sakit. Selain itu strategi mutu rumah sakit harus mencakup peningkatan antar layanan bermutu untuk kelompok pasien yang berbeda.

Daftar Pustaka :
Ovretveit, John (2003). What are the best strategies for ensuring quality in hospital?. WHO Regional Office for Europe's Health Evidence Network (HEN).

Stevie Ardianto Nappoe, SKM - Pusat Penelitian Kebijakan Kesehatan dan Kedokteran

Meningkatkan mutu layanan di fasilitas kesehatan memang merupakan tanggung jawab dari penyedia layanan (provider), namun sebagai konsumen pasien juga berhak untuk ambil bagian dalamnya. Peran serta pasien menjadi sangat penting karena pasien sendirilah yang merasakan pelayanan yang diberikan oleh provider. Namun pada kenyataannya ruang untuk pasien ambil bagian dalam peningkatan mutu layanan menjadi sangat sedikit bahkan tidak ada. Hak pasien untuk memberikan kritik dan saran menjadi sangat terbatas dan bahkan tidak tersedia. Untuk daerah dengan banyak pilihan provider kepuasan pasien menjadi sangat penting untuk meningkatkan pendapatan, namun untuk daerah yang terbatas mau tidak mau suka tidak suka sebagai pasien tetap harus menikmati pelayanan yang tersedia walaupun mungkin saja tidak memuaskan.

Mengukur kepuasan pasien memang masih merupakan tantangan yang besar tidak hanya di Indonesia tetapi juga di dunia. Hal ini disebabkan karena pengukuran kepuasan seseorang pasien sangat sulit dan tidak ada satu instrumen yang bisa menangkap semua aspek dan outcome, apalagi ditengah pelayanan kesehatan jaman sekarang yang semakin kompleks. Oleh karena itu sangat penting bagi provider untuk menggunakan tidak hanya kepuasan pasien tapi juga pendapat dari klinisi dan manajer untuk mendesign plan of action peningkatan mutu layanan. Bagaimanapun pasien sebagai konsumen mempunyai sudut pandang tersendiri tentang layanan yang mereka terima, hal ini menjadi unik karena masing-masing pasien tentunya memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda, misalnya bagaimana treatment yang diberikan, bagaimana proses interaksi dengan klinisi, dan lain sebagainya.

Banyak kali terjadi ketika menyusun instrumen untuk mengukur kepuasan pasien provider menyusunnya berdasarkan pandangan dari klinisi, yang mana pada saat diberikan justru pasien tidak mengerti akan pertanyaan yang diberikan. Penelitian-penelitian sebelumnya sudah banyak membuktikan bahwa suara pasien menjadi sangat penting dalam peningkatan mutu layanan.

Menurut Beattie, dkk ada 3 hal yang perlu diperhatian dalam menyusun instrumen pengukuran kepuasan pasien, yakni :

1. Penggunaan istilah "pengalaman", "persepsi", atau "kepuasan"
   Kepuasan merupakan gap yang terjadi antara apa yang diharapkan oleh pasien dengan pelayanan yang diterima, banyak faktor yang mempengaruhi dan faktor-faktor tersebut tidak statis. Pasien tidak akan menyatakan tidak puas apabila berada dibawah tekanan atau ada rasa empati terhadap pemberi layanan, Instrument yang didesign perlu menekankan pada apa yang pasien rasakan. Perlu dibedakan antara instrumen yang mengukur kepuasan pasien dengan instrumen yang meminta persepsi dari pasien.
2. Validitas dari instrumen yang digunakan
   Instrumen yang dikembangkan harus teoritikal dan berdasarkan pada evidence dari pandangan pasien, hal ini karena ada perbedaan pandangan terhadap kepuasan antara pemberi dan penerima layanan. Instrumen yang disusun harus bisa diterima dan menginterpretasikan apa yang menjadi kebutuhan dari pasien dan klinisi, serta perlu diperhatikan coherensi dan panjangnya instrumen untuk pengambilan data yang maksimal.
3. Instrumen harus konsisten dan reliable
   Beberapa studi sebelumnya menemukan bahwa instrumen yang digunakan oleh banyak fasilitas kesehatan ternyata mengabaikan validitas dan reliabilitas. Hal ini bisa menyebabkan data yang sudah dikumpulkan menjadi tidak berguna dan bisa saja tidak bisa dianalisis lebih lanjut sehingga proses pengumpulan data menjadi sia-sia.

Selain 3 hal diatas menurut Beattie, dkk yang tidak kalah penting adalah financial cost untuk administrasi instrumen, interpretasi dan feed back. Misalnya seperti kita ketahui instrumen dengan banyak item pertanyaan akan lebih baik dalam menangkap data yang diinginkan namun disisi lain akan sulit digunakan dalam prakteknya karena instrumen yang panjang akan menambah waktu pengisian bagi pasien dan waktu untuk interpretasi dan analisis. Penting untuk menentukan instrumen yang sesuai dengan tujuan dari pengukuran yang akan dilakukan.

Lebih jauh lagi Beattie, dkk juga menyarankan untuk mempertimbangkan untuk menggunakan Utility Index yang dikembangkan oleh Van der Vleuten, disamping hal-hal yang sudah disebutkan diatas. Index tersebut terdiri dari 5 komponen yakni namely, validitas, reliabilitas, dampak educational, efisiensi biaya dan acceptability. Masing-masing komponen memegang peranan penting sesuai dengan tujuan penggunaan instrument, misalnya untuk mengukur performance rating perlu ada penekanan pada validitas dan reliabilitas, untuk memberikan feed back perlu penekanan pada dampak educational dan efisiensi biaya dan acceptability, dan lain sebagainya.

Dengan pengukuran yang kontinyu dengan instrumen yang tepat kepuasan pasien bisa menjadi pintu masuk untuk perbaikan mutu yang lebih baik di fasilitas kesehatan. Oleh karena itu disarankan agar lebih seksama dalam memilih instrumen yang digunakan sehingga data yang dikumpulkan bisa lebih akurat dan berguna untuk dianalisis dan ditindaklanjuti.

Sumber : Beattie, Michelle, et all. Instrument to Measure Patient Experience of Health Care Quality in Hospitals : A Systematic Review Protocol. 2014 : Biomed Central

SJSN, BPJS, Jamkes dan potensi kerugian dalam pelaksanaan merupakan bahasan paling hangat para Direktur rumah sakit (RS) sepanjang tahun 2013. Pasalnya adalah rencana akan diberlakukanya jaminan kesehatan semesta (Jamkesta) yang dimulai pada 1 Januari 2014. Hal ini memimbulkan kegaduhan yang menarik untuk disoroti terutama bagi RS swasta karena adanya pilihan untuk melakukan kerjasama atau tidak. RS yang telah berkerjasama berfikir keras untuk melakukan efisiensi tanpa mengurangi kualitas sedangkan RS yang belum kerjasama menimbang-nimbang dengan sangat matang apakah akan melayani peserta jaminan kesehatan (jamkes) atau tidak.

Undang-undang SJSN (Sistim Jaminan Sosial Nasional) yang telah disepakati pemerintah dan DPR pada tahun 2004 sebenarnya merupakan harapan baru bagi masyarakat Indonesia. Terutama dengan dikeluarkan nya BPJS (Badan Penyelenggara Jaminan Sosial) dalam jaminan social dibidang kesehatan dengan adanya BPJS, penyelenggaraan layanan kesehatan yang selama ini dianggap kurang terjangkau lapisan masyarakat menengah bawah diyakini bisa teratasi, sehingga tidak ada lagi diskriminasi pelayanan kesehatan. BPJS adalah penyelenggaraan program jaminan yang terdiri atas program jaminan kesehatan, program jaminan hari tua, program jaminan kecelakaan, program jaminan kematian dan program tabungan pension. Khusus untuk program jaminan kesehatan penyelenggaranya adalah BPJS kesehatan atau BPJS 1 sedangkan lainya diurus oleh BPJS 2.

SJSN yang dianut di Indonesia adalah model AKN (Asuransi Kesehatan Nasional) yaitu Intergrasi antara Asuransi Sosial dan Bantuan Sosial dalam bentuk bantuan /subsidi iuran yang sukses dilakuakan oleh Negara Korea, Taiwan, Filipina, Australia, Kanada dan Perancis. Sistem ini mewajibkan seluruh penduduk membayar iuran (premi). PNS dan pegawai formal dipotong langsung dari gaji berdasarkan prosentase tertentu, pekerja nonformal membayar premi, sedangkan untuk rakyat miskin akan disubsidi oleh pemerintah dengan istilah PBI (Penerima Bantuan Iuran). Sedangkan dari sisi layanan SJSN menggunakan system bertingkat dan berstruktur, dimana pasien dikelola oleh pemberi pelayanan tingkat pertama (PPK 1) misalnya dokter keluarga, klinik dan puskesmas yang dalam keadaan tertentu dapat dilakukan rujukan berjenjang ke PPK 2 yakni RS berdasarkan urutan RS kelas D, C, B baru ke A (RS kelas D dan C sebagai rujukan tingkat pertama, RS kelas B sebagai rujukan tingkat kedua dan RS kelas A sebagai rujukan tingkat ketiga) kecuali RS rujukan tingkat pertama tidak memiliki fasilitas yang dibutuhkan maka rujukan dapat langsung ke RS rujukan tingkat kedua atau ketiga. Dengan kata lain pasien tidak bisa begitu saja meminta dirujuk ke rumah sakit selama PPK 1 mampu menangani.

Salah satu tolak ukur keberhasilan SJSN adalah jumlah orang yang dijamin. BPJS merencanakan pada tahun 2014, sebanyak 70% masyarakat Indonesia telah ikut dan tahun 2017 ditargetkan telah mencapai 90%. Walau ada pilihan untuk terlibat mauoun tidak, adanya scenario BPJS ini jelas dan tegas memaksa RS swasta di Indonesia untuk melibatkan diri jika ingin tetap survive dalam scenario Jamkesta. Pertanyaan menariknya, siapkah RS swasta di Indonesia?
Sebelum menjawab siap atau tidak tentu diperlukan pemikiran yang mendalam oleh para stakeholder (pemangku kepentingan) RS swasta tersebut. Pertimbangan matang perlu dilakukan dan pengambilan keputusan harus dilakukan sebelum tahun 2013 berakhir. Ketakutan terbesar RS terhadap pelaksaan SJSN ini adalah tarif Jamkes yang secara umum dibawah tarif rumah sakit walau sudah dibedakan besaran tarif sesuai kelas RS. Hal ini tentu menimbulkan ketakutan karena dengan melayani jamkes maka pendapatan RS akan berkurang. Sudah menjadi pemahaman bersama bahwa biaya operasioanl RS swasta dibiayai oleh pasien, berbeda dengan RS pemerintah (public maupun BLU) yang biaya operasionalnya keseluruhan atau sebagian di subsidi oleh pemerintah. Untuk menunjukan ketakutan itu beralasan atau tidak dapat dilihat dari tabel perbandingan total klaim Jamkes dengan total tariff kelas 3 RS Nur Hidayah Bantul sebagai RSU kelas D.

Jika diperhatikan tabel perbandingan tarif antara RS dan Jamkes (melalui hasil Grouping INA CBG's) terlihat ada tarif jamkes yang jauh dibawah tarif rumah sakit, hampir sama atau bahkan jauh diatasnya. Hal ini mematahkan klaim sebagian kalangan bahwa tarif jamkes selalu dibawah tarif RS swasta. Namun jika diperhatikan lebih teliti ternyata persentase tarif jamkes untuk tindakan bedah berada jauh dibawah tarif RS. Secara umum dapat dikatakan bahwa tarif bedah jamkes jauh berada dibawah dari tarif RS sedangkan tarif non bedah dan poliklinik kurang lebih sama dengan tarif RS.

Untuk menjaga stabilitas keamanan keuangan, RS Swasta secara sadar maupun tidak mengembangkan strategi masing-masing namun secara umum dapat digolongkan menjadi tiga strategi. Tiga strategi tersebut masing-masing memiliki kelebihan dan kekurangan. Strategi pertama saya sebut "strategi primitif" yaitu dengan cara merujuk sebagian besar atau keseluruhan diagnosa atau tindakan dengan tarif dibawah RS, strategi kedua saya sebut "strategi quota" yaitu merujuk jumlah tertentu diagnose atau tindakan yang rugi dan strategi ketiga saya sebut "strategi cerdas" yaitu melayani semua pasien jamkes dengan diagnosa/tindakan yang sesuai dengan kelas RS tersebut termasuk melayani semaksimal mungkin bagi pasien yang seharusnya di rujuk namun belum mendapatkan tempat rujukan.

Strategi pertama atau "strategi primitif" dapat memberikan jaminan klaim jamkes yang jauh melebihi tarif RS. Hal ini tentu sangat menguntungkan secara finansial jika dilakukan. Namun benarkah seperti itu? Strategi ini dalam jangka pendek memang menguntungkan namun dalam jangka menengah dan panjang bisa menjadi sangat merugikan. Dimana merugikannya? Dengan banyaknya kasus yang dirujuk maka akan muncul persepsi negatif dari pihak-pihak yang berkepentingan (peserta, PPK 1 dan badan penyelenggara, serta pemerintah secara keseluruhan). Jika persepsi negatif tersebut terus ada dan bertumbuh maka tinggal menunggu waktu sanksi akan diterima. Sanksi pertama tentu dari peserta jamkes yang akan menolak untuk dirujuk ke RS tersebut, sanksi kedua muncul dari PPK 1 yang tidak akan merujuk ke RS tersebut dan sanksi ketiga muncul dari badan penyelenggara berupa teguran atau yang terburuk pembatalan perjanjian sebagai provider. Akhir dari semua itu adalah lenyapnya daya saing RS dalam jamkesta.

Strategi kedua atau "strategi quota" lebih baik dibanding strategi pertama karena RS melakukan hitungan tertentu sehingga terdapat cukup banyak kasus rugi yang ditangani. Besaran quota di tentukan dengan gitungan yang matang sehingga klaim yang diterima akan mendekati tarif RS (± sama dengan tarif RS). Dengan strategi ini tentu kerugiannya lebih kecil dibanding strategi pertama baik jangka pendek, menengah maupun panjang.

Strategi ketiga atau "strategi cerdas" memang memunculkan potensi kerugian yang besar, apalagi bagi RS khusus (RS Ibu dan Anak atau RS Bedah) yang menangani banyak kasus berpotensi untuk tindakan bedah (yang mayoritas jauh dibawah tarif RS). Lalu dimana cerdasnya? Dengan menerima semua jenis penyakit dan tindakan sesuai kelas RS maka peluang total klaim jamkes berada dibwah tarif RS tentu sangat besar, mengapa? Karena selisih tarif tindakan bedah dalam kisaran juta sedangkan yang non bedah atau poliklinik hanya dalam kisaran ribu atau ratusan ribu. Dalam hal ini muncul potensi kerugian yang nyata atau saya lebih suka menyebutnya "kehilangan atau berkurangnya potensi sisa hasil usaha (SHU)". Jajaran manajemen RS lah yang bertugas untuk melakukan terobosan dalam memperkecil kehilangan atau lebih jauh lagi meningkatkan nilai klaim sehingga sama atau diatas tarif RS. Hal selanjutnya yang menunjukkan ini sebuah langkah cerdas adalah terbentuknya persepsi positif dari semua pihak yang terlibat dalam pelayanan jamkes. Dengan adanya persepsi positif maka loyalitas speserta akan terjaga, hubungan dengan PPK 1 serta badan penyelenggara Jamkes akan baik dan terjalin kuat sehingga posisi tawar RS dalam program Jamkesta akan menguat.

RS Nur Hidayah Bantul telah melayani pasien Jamkes sejak tahun 2008. Dimulai dari Jamkesos (2008), jamkesmas (2010), jampersal (2011) dan terakhir jamkesda (2012). Kebijakan RS Nur Hidayah jelas mengacu pada strategi ketiga yaitu "strategi cerdas" yang di ejawantahkan dalam 'program peningkatan efisiensi Jamkes dengan strategi FORPATI PLAPRO". Beberapa kebijakan dalam strategii tersebut adalah merawat seluruh pasien Jamkes yang sesuai standar pelayanan RS kelas D, tetap merawat dan memberikan pelayanan terhadap pasien diatas standar kelas D yang tidak mendapat tempat rujukan, dan Jasa medis dokter di poliklinik dan visite tetap dibayar sama dengan pasien umum sedangkan jasa medis tindakan dibayarkan sebesar 80 % dari tarif pasien umum. Kebijakan tentang besaran jasa medis ini diambil agar tidak ada perbedaan pelayanan oleh dokter terhadap pasien Jamkes dan pasien umum. Hasil dari pelaksanaan strategi FORPATI PLAPRO dapat dilihat dari jumlah kunjungan, persentase klaim jamkes terhadap tarif umum dan angka kepuasan pasien berikut ini.

Kita dapat mengamati efek dari strategi tersebut dengan melihat tabel tahunan jumlah kunjungan pasien Jamkes yang terus meningkat (meningkat 199% dari tahun 2011 ke 2012) serta tabel angka kepuasan pasien yang selalu diatas standar sebagai bukti tidak adanya pembedaan pelayanan RS terhadap pasien jamkes serta tidak adanya penurunan kualitas pelayanan. Khusus tabel persentase klaim jamkes menunjukkan bahwa efisiensinya menurun dibanding tahun 2008 namun kemudian mulai meningkat lagi pada tahun 2013 dengan pemberlakuan tarif INACBGs yang baru.

Nah, dengan demikian, jawaban pertanyaan apakah RS Nur Hidayah rugi dalam pelaksanaan jamkesta dengan menerapkan strategi ketiga? Jawabannya adalah TIDAK. Namun jika hal tersebut berlangsung terus menerus, maka RS Nur Hidayah mungkin akan mengalam keadaan semi stagnan yaitu kondisi dimana rumah sakit berkembang dengan lambat dikarenakan cadangan dana untuk penggantian alat rusak, pengembangan layanan, pengembangan SDM, pembangunan gedung dan lain-lain untuk memberikan layanan prima ke tingkat yang lebih tinggi menjadi semakin kecil. Hal ini dikarenakan sisa hasil usaha semakin mengecil dengan semakin kecilnya persentase efisiensi. Maksud dari artikel ini adalah untuk memberikan gambaran nyara kepada stakeholder bagaimana situasi keuangan RS yang berusaha menjalankan fungsinya dengan benar (sesuai strategi ketiga) sehingga dapat dijadikan pertimbangan dalam menentukan besaran premi atau tarif INA-CBG's juga untuk memberikan pemahaman kepada masyarakat bahwa dalam kondisi terancam kerugian masih ada (saya yakin banyak) RS yang berusaha memberikan pelayanan prima dan sesuai standar.

Oleh : Dr. Arrus Ferry (Direktur Rumah Sakit Nur Hidayah Bantul)

Referensi:

1. UU No 40 Tahun 2004 tentang Sistem Jaminan Sosial Nasional (SJSN)
2. UU No 32 Tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah pasal 22
3. Peraturan Gubernur No 19 Tahun 2011 tentang Sistem Jaminan Kesehatan Semesta
4. Data Internal RS Nur Hidayah Bantul

Sumber bisa di klik disini