Top manajemen sering disebut sebagai penentu kesuksesan dalam pengimplementasian Quality Improvement (QI). Karena top manajemen dianggap mampu membangun kualitas suatu organisasi sebagai prioritas utama, menciptakan kualitas sebagai budaya yang ditanamkan dalam organisasi, dan memobilisasi sumber daya keuangan dan manusia yang diperlukan untuk mendukung perkembangan organisasi. Begitu pula top manajemen pada rumah sakit. Sebagai suatu organisasi, pentingnya peran dari top manajemen pada rumah sakit di dunia budaya klinis dalam Continuous Quality Improvement/ Total Quality Management (CQI/TQM).

Namun fakta yang terjadi, manajer kesehatan kurang mampu melakukan kontrol secara langsung atas insentif dan kondisi kerja yang pada akhirnya mempengaruhi perilaku dokter dan akan berdampak pada biaya dan kualitas penanganan klinis. Hal ini dapat terjadi karena ketika mereka dipekerjakan oleh suatu organisasi kesehatan, dokter diberikan status dengan hak otonomi dalam pengambilan keputusan dalam melakukan tindakan klinis. Mengingat status khusus dari dokter di organisasi kesehatan, manajer kesehatan tidak dapat bergantung pada struktur manajemen yang konvensional.

Peningkatan mutu rumah sakit harus selalu dilakukan secara berkesinambungan agar bisa memberikan kepuasan kepada pelanggan. Dulu, tugas untuk meningkatkan mutu rumah sakit hanya merupakan tugas dari manajemen rumah sakit, tetapi dengan CQI/ TQM, semua pihak dilibatkan dalam peningkatan mutu rumah sakit mulai dari manajemen puncak, staf sampai dengan petugas pelayanan. CQI/ TQM mengendalikan mutu berdasar pada fakta yang objektif. Berdasarkan data tersebut, dapat diketahui gambaran situasi dan persolan yang ada sehingga untuk pemecahan masalah dan pengambilan keputusan dalam meningkatkan manajemen mutu juga berdasar atas fakta bukan opini pribadi ataupun golongan.

Pada CQI/ TQM, keterlibatan petugas medis sangat dibutuhkan. Keterlibatan tenaga medis pada CQI/ TQM dapat dilihat dari partisipasi dokter dalam pelatihan QI formal, partisipasi dokter dalam tim QI, klinisi yang terlibat dalam proyek QA/ QI dan departemen klinis di rumah sakit yang memliki proyek QA/QI resmi yang terogranisir.

Berdasarkan survei dari beberapa rumah sakit yang menerapkan CQI/ TQM, 11% dari dokter ahli telah menerima pelatihan QI formal, tetapi hanya 8% yang berpartisipasi dalam tim proyek QI. Lebih dari setengah dari departemen klinis di rumah sakit yang memiliki proyek QI yang terorganisir resmi. Akan tetapi, hanya 18% tim proyek yang menggunakan data untuk perbaikan mutu. Data ini dapat dilihat pada Tabel 1. Berdasarkan data ini, kondisi rumah sakit yang menerapkan CQI/ TQM masih perlu ditingkatkan, diharapkan semua rumah sakit dapat menggunakan data tersebut untuk peningkatan mutu rumah sakit.

Tabel 1. Study Measures and descriptive Statistics

Keterlibatan semua pihak di rumah sakit sangat penting guna meningkatkan kualitas rumah sakit. Pada Tabel 2, dapat dilihat bahwa keetrlibatan semua unsur manajemen puncak, staf dan kepemimpinan dokter sangat siginifikan.
Tabel 2. Logistic Regression Analysis of Physician Involvement in Governance, Board Leadership for Quality, and CEO Leadership for Quality on Clinical Involvement in CQI/ TQM

Berdasarkan hasil penelitian menunjukkan bahwa kepemimpinan dari atas adalah faktor kunci keberhasilan dalam memenuhi semua masalah ini. Sebagai contoh, pemimpin rumah sakit dapat meningkatkan kredibilitas dari upaya CQI/ TQM dengan menghubungkan semua aspek SDM dan keuangan untuk CQI/ TQM, selain itu juga komitmen yang kuat dan perbaikan yang berkelanjutan juga berperan dalam hal ini. Pemimpin rumah sakit dapat mendorong kinerja tim lintas fungsional antara professional kesehatan dengan menetapkan anggaran pada jalur layanan klinis.

Oleh: Eva Tirtabayu Hasri, S.Kep.,MPH
Sumber: Weiner et al., 1997. Promoting Clinical Involvement in Hospital Quality Improvement Efforts: The Effects of Top Management, Board, and Physician Leadership. HSR: Health Services Research 32:4.
http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC1070207/pdf/hsresearch00036-0116.pdf